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  • Julie Chevalier

Le pacemaker ne soigne pas le coeur


ll y a quelques années je travaillais pour un cabinet de conseil, j'ai été envoyée en mission pendant plusieurs mois chez un constructeur d'avions. Le projet était dense et stressant (nous étions rémunérés aux résultats)

Mon client de l’époque voulait des résultats rapides : productivité, taux de service, capacité... J’ai travaillé avec les équipes terrain et managériales sans relâche du lundi au vendredi pendant des mois pour optimiser leur processus en déployant ma mallette à outils du parfait VRP du Lean : QRQC, standardized work, tableaux de marche, flux tirés par cartes kanban, routines d’animation de la performance… Et puis un jour alors que j’animais un atelier Yamazumi (équilibrage des charges au takt time et élimination des opérations inutiles), un des opérateurs s’est levé furax et à claqué la porte de la salle de formation. C’était naturel nous étions en train de compresser leur journée de travail en supprimant absolument toutes les opérations n’apportant pas de valeur ajoutée. 

Dans la théorie c’est bien mais j’avais oublié une chose essentielle : le facteur humain. Mea culpa !

Ses chefs voulaient le sanctionner et le contraindre à suivre la méthode, je leur ai demandé de le laisser tranquille et de ne pas toucher à l’organisation de sa journée et au contenu de son travail. J’ai poursuivi le projet avec le reste de l’équipe et nous avons « améliorer » ce qui pouvait l’être. Le projet s’est terminé et nous avions « réussi » à passer d’un takt de 5 jours à un takt de 2 jours.

Six mois plus tard, je suis retournée dans l’usine pour un gemba walk, certains outils étaient restés, d’autres prenaient la poussière mais ce qui m’a frappé c’est ma rencontre avec cet opérateur. Nous prenions un café quand il m’a dit :

« il m’a fallut le temps Julie mais j’ai compris, j’ai compris à quoi ça servait tous vos trucs (outils ndlr.) : livrer mon client comme il faut !»

Si seulement il savait ce que moi j’ai compris grâce à lui…

Je ne travaille plus pour ces cabinets mais j’y ai beaucoup appris. Parmi mes plus grands apprentissages de ces dernières années il y en a un qui a profondément transformé mon métier : le Lean est fondamentalement incompatible avec une approche « Quick Wins » (chantiers à gains rapides)

Encore aujourd’hui j’entendais un Directeur de site me dire « Combien de temps vous faut-il pour déployer le Lean ? Quelle est la roadmap à 1-3-6 mois ? Quand verra-t-on les premiers résultats ? Oui oui, impliquez les gars du terrain, co-construisez ce que vous voulez mais faites-le vite » 


La recette classique :

Mettez un consultant, pressez-le, faites vérifier le respect des nouveaux standards par vos managers, pressez-les, mesurez les résultats en réunion de clôture et surtout ne laissez pas reposer : les résultats pourraient disparaitre !

C’est ça l’effet pacemaker : le pacemaker ne soigne pas le coeur, il le maintien. Le "consultant quickwins" ne soignent pas les vrais problèmes de l’entreprise, il lui fait prendre temporairement la forme choisie. Une fois le consultant parti, l’entreprise reviendra plus ou moins rapidement à sa forme originelle. Mon propos n’est pas d’évaluer le bien fondé de ces pratiques mais s’il vous plait n’appelez pas cela du Lean !


La recette Lean :

Il n’y en a pas, et si on vous en donne une alors il y a de grandes chances qu’on ait déguisé Monsieur Taylor. Le Lean , le vrai Lean, est un chemin de découverte et d’épanouissement personnel qui vise une croissance rentable et durable. Le sujet n’est pas de transformer l’existant en une version cible épurée et standardisée pour ensuite y conformer les gens à coup d’audit et de formation ! La vrai révolution du Lean est une évolution cognitive et sa richesse est humaine.


La transformation de votre entreprise suivra le rythme de la transformation de vos collaborateurs et les gains financiers sont colossaux si vous êtes capable de les envisager (1) avec les gens, les personnes ne sont pas une option, et (2) sur le long terme.

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