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  • Julie Chevalier

Que faire quand le PDG n’est pas Lean ?


Lors d’un Gemba Walk, une des participantes me dit dépitée : « C’est toujours la même chose avec le Lean, si la démarche ne part pas d’en haut ça ne prend pas, nous on ne peut rien y faire, c’est peine perdue »

C’est sûr que lorsqu’on entend le PDG d’Aramisauto.com parler de la transformation Lean de son entreprise c’est inspirant, presque émouvant. Merci Nicolas !

Mais que faire quand le patron n’est pas au rendez-vous ? Faut-il pour autant baisser les bras et attendre que le patron change d’avis, change tout court ? 

Dans un monde idéal (et on y travaille) le patron nous soutient dans notre développement, nous donne les moyens de réussir le contrat du jour et nous encourage à apprendre de nos erreurs pour améliorer la valeur client. Mais si le scénario dans lequel vous vous trouvez est un peu plus mitigé alors sachez que (1) vous n’êtes pas seuls (2) vous n’êtes pas obligés de ne rien faire. 

Comme souvent, vous avez le choix : alors fatalité ou responsabilité ?

Derrière la question de la responsabilité il y a en fait un pouvoir personnel et intrinsèque à chaque individu. Une amie qui travaille dans la logistique des pièces de rechange me parlait de ses difficultés à maitriser son lead time à cause de grandes variabilités de la demande client. Elle me disait que le client ne voulait rien entendre quant il s’agissait de parler de prévisionnel, le sujet était très tendu. Dans son entreprise, les opérateurs subissaient donc ces pics et débrayages, son entreprise devait en assumer les coûts et bien sur le lead time faisait le yoyo :

" le mura mène au muri qui mène au muda "

Mais dans cette situation comme bien souvent, mon amie a le choix :

de se concentrer sur ce qu'elle ne peut pas faire à son poste. Par exemple : négocier avec le client ou de mettre de l’énergie sur ce qu’il est possible de faire à son niveau. Par exemple : (1) Identifier les pièces standards (dans le domaine de la pièce de rechange il y en a plein). (2) Etudier les commandes passées pour identifier les « patterns ». (3) Avoir une stratégie par famille de produits : 

" Flow if you can, Pull if you can’t "

Le Lean est avant tout une pensée qui cherche sans cesse le développement individuel. On ne fait donc pas de Lean mais on le devient en se développant personnellement. Il n’appartient donc qu’à nous-mêmes peu importe notre niveau hiérarchique, notre poste ou notre secteur d’activité : 

d’exercer notre esprit à penser Lean, de montrer du respect pour nos équipes, nos collègues et nos partenaires, de nous intéresser plus aux problèmes qu’aux solutions, de propager le virus du Lean dans l’entreprise et de trouver des points d’appui qui pensent comme nous pour finalement créer un réseau.

En fait, c’est comme ça que l’on commence à faire du Lean : en l’incarnant.

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